Сегодня бизнес существует в рамках так называемого VUCA-мира, где высокая волатильность внешний среды (глобализация, цифровизация, ESG и другие тенденции), сложность протекаемых процессов изменений (изменение потребительских предпочтений, проникновение новых технологий, разрушение границ традиционных рынков и систем разделения труда на них и т. д.). Мы часто слышим, что современный мир — это не плацдарм конкуренции бизнес-моделей компаний, а конкуренция их операционных моделей. Иными словами, возможности компаний быстро принимать управленческие решения относительно изменений внешней среды и реагировать на них через формирование новых продуктов и услуг, создающую ценность для конечного потребителя.

Гибкость операционной модели компании формируется на разных уровнях управления, которые можно представить в виде совокупности переходов в управленческом мышлении:

· Уход от процессной логики управления через формирование стратегии и дорожной карты реализации стратегических инициатив к портфельному управлению ростом бизнеса через взаимосвязь стратегии компании и инвестиционного портфеля проектов / продуктов / бизнесов.

· Уход от сложных иерархических моделей принятия решений по развитию бизнеса к гибким плоским структурам. Разделение ответственности на уровне стратегии и отдельного продукта, где операционные вопросы по развитию конкретных продуктов переходят из зоны ответственности топ-менеджмента компании к продуктовым командам, ответственных за их реализацию.

Таким образом, можно говорить о том, что компании сейчас находятся в процессе формирования нового технологического конвейера на подобии Генри Форда только в сфере создания новых продуктов клиенту компании. Мы говорим о создании устойчивой технологии вывода на рынок новых продуктов, сервисов и соответствующих бизнес-моделей. Именно эта технология определяет эффективность операционной модели компании сегодня. Она нашла отражение в ряде подходов и фреймворков, к которым относится Agile, Scrum, Канбан, Stage-gate процессы и др. При этом, водопадная логика или проектная тоже сохраняется, но фокусируется на отдельных типах проектов.

Одним из ключевых переходов здесь — это формирование способности компании добиваться успешного вывода продукта на рынок в условиях неопределенности конечного результата и способа его достижения. Уход от проектного мышления, где заранее определены технические характеристики конечного результата проекта, а ответственность менеджера — это реализовать проект в срок и в бюджет. Переход к итеративному управлению продуктом с фокусом на генерацию и верификацию гипотез о ценности тех или иных свойств конечного продукту потребителю, создании инкремента (осязаемого результата деятельности команда по отношению к конечному продукту, например, фича сервиса или сайт, или модель данных и др.) в логике спринтов, то есть выделенного промежутка времени на достижение объективного результата деятельности команды.

Другой переход — это делегирование возможности по принятию решения о продукте и его свойствах с уровня C-Suite компании на уровень руководителя продуктовой команды или Владельца продукта. Речь идет о формировании понятия «ownership» на уровне конкретного продукта его владельцу, руководителю, который ответственен за P&L результат. Это выражается в свободе выбора по сборке команды, ее загрузки в рамках процесса разработке, определению спринтов и их результатов и т. д.

Иными словами, продукт во многом начинает напоминать стартап (новый бизнес), у которого есть владелец или предприниматель (Владелец продукта), а задача компании — обеспечить необходимые условия для его успешного запуска, где основная метрика успеха — Time2Market. Это потребует от компании перейти из логики мышления в колодцах (отдельные департаменты, выполняющие свои задачи) к кросс функциональной логике кооперации (финансы, бухгалтерия, HR, ИТ и другие функции) внутри бизнеса по выводу новых продуктов и бизнесов на рынок.

В этой связи продвинутые компании уже сейчас экспериментируют с различными подходами к трансформации своей организационной модели бизнеса, формируя эффективные интерфейсы между функциями «run» и «change». Речь идет о внедрении принципов холакратии, построении плоских структур и сетевых типов организации, которые устроены не по иерархичному принципу, а по принципу самостоятельных бизнес-единиц, предоставляющих сервисы другим бизнес-единицам внутри организации. Это позволяет по-иному взглянуть на организационную модель компании: не как закрепленную структуру подчинения, а как экосистема отдельных бизнесов, связанных между собой единой цепочкой создания ценности конечному потребителю. Данный подход зародился прежде всего в технологических компаниях 20 века.

Ценность блока «технологическая компания»:

Формирование целостного взгляда участников на характеристики и свойства организационных моделей, а также взаимосвязи разных элементов внутри них, обеспечивающих гибкость и эффективность процессов управления бизнесом в контексте VUCA-мира:

· Формирование единого взгляда участников на требования к операционной модели организации и подходов к построению новых типов организационных моделей: плоские структуры, сетевые организации.

· Фиксация взаимосвязей между стратегией компании, ее инвестиционным портфелем и продуктовым конвейером вывода новых продуктов и сервисов на рынок для обеспечения гибкости в принятии управленческих решений и развитии бизнеса.

· Разбор гибких, гибридных и водопадных подходов к реализации проектов, а также понимание границ их применимости в контексте структуры инвестиционного портфеля компании.

· Погружение в продуктовый подход и роль Владельца продукта, продуктовых команд в процессе сборки новой организационной модели компании и реализации инвестиционного портфеля, а также подходов к масштабированию продуктового подхода в организации.

Результаты обучения блока «технологическая компания» для слушателей:

· Формирование единого взгляда на организационные изменения в процессе цифровой трансформации через контекст и взаимосвязь элементов гибкой операционной модели.

· Определение границ применимости разных подходов в проектном управлении: гибкий, водопад, гибрид.

· Ознакомление с продуктовым подходом и его роли в обеспечение гибкости управленческой модели организации.

· Формирование единого разделяемого видения трансформации организационной модели компании и процесса перехода к ней через совместное проектирование и формирование продуктового конвейера запуска новых продуктов и бизнесов (фреймворки продуктового управления, функциональная матрица компании, модель портфеля и ключевых метрик управления).

28 сентября

9:30 — 10:00 — Общий сбор и кофе брейк
10:00 — 10:50 — Открытие модуля. Вступительное слово от ведущего
10:50 — 11:00 — Кофе-брейк
11:00 — 13:00 — Лекция «Организационные аспекты цифровой трансформации»
13:00 — 14:00 — Обед
14:00 — 16:45 — Лекция «Проекты, процессы, продукты» (Cinefin Framework)
16:30 — 16:45 — Кофе брейк
16:45 — 18:00 — Контекст бизнеса (национальные особенности)
18:00 — 19:00 — Проектный трек


29 сентября

9:30 — 10:00 — Общий сбор и кофе брейк
10:00 — 10:30 — Рефлексия первого дня программы и анонс второго дня
10:30 — 14:00 — Проектный трек. «Анализ рынка»
14:00 — 15:00 — Обед
15:00 — 16:30 — Лекция «Lean Digital, практика Северсталь по реализации цифровых проектов на производстве»
16:30 — 16:45 — Кофе брейк
16:45 — 19:00 — Лекция «Путь к технологической компании»

30 сентября

9:30 — 10:00 — Общий сбор и кофе брейк
10:00 — 10:30 — Рефлексия первого дня программы и анонс второго дня
10:40 — 12:40 — Лекция «DevOps практики для нецифрового бизнеса, основы»
12:50 — 13:50 — Финальная рефлексия
13:50 — 14:50 — Обед
14:50 — 18:30 — Проектный трек
18:30 — 19:00 — Подведение итогов модуля